Avoir la maîtrise sur son action, une source essentielle de motivation

Comment augmenter la motivation des collaborateurs ? Quel manager n'a jamais ressenti, ne serait-ce qu'occasionnellement, de l'inertie ou une certaine lassitude dans son équipe ? Comment dans ces cas-là lui redonner un nouveau souffle ?

Pour trouver des éléments de réponse, les managers pourraient se replonger dans leurs souvenirs et remonter au temps où ils fréquentaient les classes. Qu'est-ce qui poussait en avant les élèves ou au contraire tuait leur motivation ? En y réfléchissant, la liste des facteurs s'allonge assez vite, mais dans ce billet, je vais surtout me pencher sur l'un d'eux : le sentiment de maîtrise sur son action. Les bons élèves connaissent leur valeur et sont motivés à travailler parce qu'ils savent qu'en agissant ainsi ils vont réussir à nouveau, alors que d'autres enchaînent échecs après échecs et ne voient même plus vraiment la peine de faire des efforts, sauf peut-être dans un réflexe de survie pour passer leur année.



Ceci nous conduit à des situations paradoxales avec des élèves qui réussissent parfaitement dans plusieurs disciplines, mais parviennent à se convaincre qu'ils sont complètement incapables dans telle ou telle autre, alors qu'objectivement les compétences requises ne sont pas si fondamentalement différentes. Nous avons sans doute tous rencontré un littéraire qui se dit incapable de se débrouiller en mathématiques… si l'affirmation est peut-être devenue vraie, à l'origine il y a le plus souvent une croyance autoréalisatrice.

Pour un manager, il est capital de s'assurer que son équipe ait le sentiment de posséder les clés du succès ou de l'échec d'une mission qu'il lui confie. Par exemple, si les ressources à disposition (en matériel, temps, compétence, etc.) sont ou paraissent insuffisantes, les collaborateurs risquent de moins se mobiliser.
Pour garantir ce sentiment de maîtrise, il ne s'agit pas non plus d'éradiquer tout risque ou toute incertitude. La plupart des personnes parviennent à bien gérer ces éléments, s'ils estiment qu'ils sont inhérents à la tâche, que celle-ci présente suffisamment de sens à leurs yeux et qu'ils disposent malgré tout de leviers qui peuvent faire la différence dans le succès ou l'échec.

Une expérience a montré récemment qu'en publiant simplement auprès des employés les résultats de l'entreprise, ceux-ci se montrent davantage motivés parce qu'ils ont un sentiment accru de pouvoir influencer directement ces résultats : http://blogs.hbr.org/2014/06/share-your-financials-to-engage-employees/  (consulté le 27 octobre 2014).En confiant une mission, le manager devrait donc s'assurer que son équipe adhère à l’ensemble de ces affirmations :

  • les ressources matérielles adéquates sont disponibles ;

  • le temps imparti pour la réalisation est réaliste : difficile de se motiver si on nous confie une nouvelle tâche alors qu’on a déjà la tête sous l’eau ;

  • les compétences utiles sont présentes : comment aborder une tâche de manière positive si on ne se sent pas à la hauteur ou alors complètement surqualifié ;

  • un feed-back est fourni : sans évaluation du travail fourni, on ressemble à un archer qui tire dans le brouillard et ne sait jamais s'il a atteint la cible ou non ;

  • la liberté d'action est suffisante : si, par exemple, la mission consiste en une pure exécution de ce qui est prévu par un manager, son équipe n'aura finalement aucun contrôle sur la manière dont celle-ci va travailler, peu de gens apprécient d’être considérés comme de simples pantins ;

  • le soutien, s'il s'avère nécessaire, existe : si on ne peut compter sur aucun soutien, on perd du contrôle dans la mesure où il ne sera pas possible de demander et d’obtenir de l'aide en cas de besoin.

Naturellement, pour créer ces conditions et renforcer ce sentiment de contrôle de l’action chez les membres de son équipe, le manager a besoin de bien la connaître, d'être à son écoute et de lui laisser suffisamment d'autonomie, tout en restant disponible en cas de besoin. Et vous, cher manager, vous qui voulez motiver vos collaborateurs, êtes-vous prêt à sacrifier une partie de votre propre contrôle pour augmenter celui de vos collaborateurs ? Etes-vous prêt à assumer les erreurs de votre équipe ? mais d’une équipe qui en veut ?

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