L'évaluation, un traître particulièrement vicieux pour la performance



Cette réalité, je la constate régulièrement de manière empirique : la mesure individuelle de la performance n’apporte pas de valeur ajoutée. En effet, il est très difficile d’isoler la contribution individuelle dans un monde de processus transversaux, a fortiori dans le secteur des services.

Cette idée commence à faire son chemin jusque dans le grand public comme en témoigne un article de Francesca Sacco paru dans Le Temps du 11 juillet 2014 : « L'évaluation tue la performance ».


Dans le secteur des services, où les qualités les plus recherchées sont de l’ordre du savoir-être, la transposition de la performance humaine en données chiffrées est critiquée. Elle est d’autant plus discutée que les bonus octroyés aux employés performants sont souvent perçus comme injustes ou à tout le moins aléatoires.


Le Temps, 11 juillet 2014

Le plus souvent, si le collaborateur obtient sa prime, il y verra de la normalité, mais s’il ne l’obtient pas, il en éprouvera un sentiment d’injustice qui s’accompagnera par de la démotivation. Finalement tout ceci prend beaucoup de temps et si, in fine, les collaborateurs ne ressentent aucun bénéfice motivationnel, alors tout ce système n’est qu’une perte sèche pour l’entreprise.

Encore plus grave, la mesure individuelle de la performance me semble très difficilement applicable pour faire travailler l’ensemble des collaborateurs dans le sens d’une vision stratégique commune. Je me souviens d’une collaboratrice d’une multinationale dont la mission consistait à planifier la production dans des usines en fonction de la demande européenne. Elle n’avait de cesse de se battre avec sa collègue des achats, car les objectifs qui leur avaient été assignés étaient antinomiques : l’une devait faire le moins de stock possible, alors que l’acheteuse devait obtenir les prix les plus bas (en achetant en gros donc en générant des stocks).

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Un manager voulant instaurer une saine émulation...

Nous avons convaincu plusieurs de nos clients de renoncer aux entretiens d’évaluation et, à ce jour, nous n’avons mesuré aucun dommage. Nous l’avons remplacé par du feed-back en continu.

Nous avons surtout réussi à faire travailler tout le monde dans l’intérêt stratégique de l’entreprise et non plus pour son propre bonus. Je dois reconnaitre que nous ne pouvons pas isoler scientifiquement l’impact de ces décisions sur la performance globale des entreprises, car nous avons simultanément modifié beaucoup d’autres éléments. De plus, je pense que pour certains métiers et avec certains profils de personnalités, les vendeurs en assurance par exemple, des salaires variables liés à la performance individuelle peuvent être utiles. Néanmoins il faut que les règles de calcul de la part variable soient suffisamment simples et transparentes pour que le collaborateur puisse effectuer lui-même le calcul et donc définir ses actions quotidiennes en conséquence.

Comme le fait remarquer une étude publiée par Deloitte (http://dupress.com/articles/hc-trends-2014-performance-management/), les collaborateurs ne rejettent pas l’idée d’être évalués, mais ont également d’autres attentes :

Today’s workers expect to be held accountable for results—but they also expect coaching, development, and regular feedback. Look carefully at the performance management process to see if it truly drives performance today or is merely an artifact of the past. In many cases, a shift from “evaluation” to “development and performance improvement” will drive appreciable results.

Les méfaits d’une évaluation trop rigide, je les constate quotidiennement et la majorité des entreprises auraient tout intérêt à supprimer sans délai la mesure individuelle de la performance.

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